在竞争日趋激烈的勘察设计行业，国际型工程公司作为大型设计院的未来发展方向已成为不争的事实。近年来，国内大型勘察设计企业的工程总承包的收 入所占比重在持续增长，在一些转型较早的电力、冶金、医药、化工领域企业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。然而，对于众多中小设计院而言，向 工程公司转型的过程举步维艰，甚至转型后在经营和管理上存在诸多短期内难以逾越的障碍。要完成设计院向工程公司的顺利转型，管理者需要重点关注和解决以下 四方面的问题。
更新旧有观念，统一发展认识
转型是一场变革，首先需要解决的是观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去解决 这些问题。在一个设计院转型初期，由于缺乏经验，设计、采购、施工之间的脱节现象在所难免，但是究其根源往往在于企业内部人员的观念上还存在认识上的不一 致。甚至在高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。在这样的情况下，不管是内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基 础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持，都会出现方向不清、相对混乱的情况。
要解决观念问题需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以 下比较典型的表现：考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议 等。而作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调要充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也会更 多地从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。
优化传统设计，提高运营能力
以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设 计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施 工、调试，保证工程整体技术性能最优。然而，要向工程公司转型，设计院具备以下几个方面的的设计能力：整体计划能力、费用控制能力、采购控制能力以及施工 组织能力沟通协调能力。
坚持人才战略，重新合理规划
传统的设计院，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。但是，国际型工程公司需要更多的复合型人才。以成熟、成功的国内外工程公司为 例，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。如何补上人才结构的缺 口如何补充是摆在当前转型中的设计院面前的巨大问题。全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。此外，一些管理人员（如采购）需要非常熟悉专业知识 才能很好地完成相关工作，单靠引进也很难找到一下子引进合适的人员选。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外，开辟项目 管理类职业通道，设计合理的、激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉地进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转 变。
规范基础管理，精细项目运作
对于设计院而言，向工程公司转型需要提升多项管理能力，如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等，这 些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。其中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。
根据项目管理理论，企业的项目管理能力可以分为五个等级。
用以上理论来检验设计院的项目管理，虽然设计院是一个典型的以项目为基本生产组织模式的行业，但大多数设计院的项目管理都还处于简单级的水平， 只有个别单位才能达到精益级及以上的水平。因此，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功课要补，特别是对于 总承包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化，以控制各类风险、提升效率。
总之，设计院向工程公司转型所面临的挑战有很多，处于转型期的企业需要正视挑战的重要性和紧迫性，平衡好企业的短期利益和长期利益，通过各项基础建设有计划的落实提升自身的各项能力，完成企业的顺利转型。
